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作者為CloudMile萬里雲科技創辦人暨執行長

自九月，蝦皮與 PChome 戰火延燒不斷，議論聲量高居不下，從商業策略、行銷手段到使用者體驗等都引發眾人探討。

10月20日蝦皮的母公司 SEA 在美國掛牌上市，同時也揭露了財報：「將近四成的營收來自台灣。」此舉撼動了台灣的電子商務版圖，也讓 PChome 打算增資十億，力抗外來強敵。

我十分尊敬台灣第一代的企業家，無論是科技、網路或是傳產，他們是世代的代表人物和拓荒者。面臨現今的困境，以自身觀察，整理我近二十年來經歷產業的看法。

進入話題前，先比較一下 PChome 和蝦皮近期的營收：

撇開獲利率，PChome Q3 營收新台幣 72 億元，蝦皮 Q3 台灣營收超過 120 億元，單以營收來看已經將 PChome 拋之在後。

成立於 1998 年的 PChome，堪稱是網路第一代達康（.com）生存下來的佼佼者，這二十年來走過風風雨雨、屹立不搖，在台灣成為電商龍頭。但面對三年不到的蝦皮壓境有如強龍與地頭蛇之爭。不禁要問：我們的一軍卻戰得如此辛苦，到底是出了哪些問題？

跳脫單一公司面臨的困境，以兩個層次來分析台灣企業普遍盲點：

1. 台灣重視職級，國外重視職掌

因為重視職級，董事長往往才是經營的最終決策者。這現象讓經營團隊和董事會的職掌分工不清：經營團隊需要快速反應市場，董事會則扮演監督和協助角色。

除非是專職董事長（例如台積電），否則董事長兼任執行長，從策略部署到決策速度等，都無法展現該有的效率。因為董事長通常身兼數職，不會百分之百的花時間在公司營運。太平盛世時一切順利，市場變化時則無法即時反應，這是自然也是物理現象，當競爭對手以「洪荒之力」進入市場時，只能見招拆招，乏力回應。

反之，國外公司注重執掌，也就是職能。執行長有明確的目標：公司營運是首要目標，有績效壓力和董事會報告。職能明確，能力分工，遊戲規則十分清楚。

2. CEO 應扮演公司火車頭

舉例來說，國外達康時代的電商龍頭，亞馬遜 CEO 貝索斯 Jeff Bezos 即是一位鮮明的領導者。從網路書店開張就有上百萬冊書籍樹立，立即凸顯與傳統書店的差別（100 萬冊網路書店 vs 20 萬冊實體書店），此外，亞馬遜更建立物流與運送中心、拓展海外、創立雲端服務、電子書等等，成長的軌跡處處可見 Jeff Bezos 痕跡之深。

相較之下，台灣 CEO 職能需要被重新定義。

快速前進或是快速失敗

我在一場演講中曾經詢問大學學生：是否認識宏碁、廣達等企業創辦人或是 CEO ? 超過 90% 學生無法回答，但是蝦皮知名度卻是 90% 以上。

台灣目前有許多討論落在企業接班的議題上，在年輕人中卻是無感的，而這群人正是蝦皮成功行銷策略競逐的使用者。以此看出，消費者不斷在改變，他們有感的是在這個世代中的需求能否被滿足。

「天下武功，唯快不破」是新創業的圭臬，快速前進或是快速失敗。無論是資深企業或是新創企業都需要及時因應時局，失敗後也必須有立即修正的能力。

企業如果沒有準備好面對快速變化的消費者和市場，溫水煮青蛙效應，數年後，競爭者掠奪了既有市場後，一切皆為時已晚，無論是大企業或是創新公司，都是如此。

把職權交還給 CEO 吧

我曾經以「洪荒之力」，試圖改變曾服務過的台灣代工厰的 DNA，從製造優先轉變成軟體優先，但因為職級 (Seniority) 是代工廠遵循的基本規則，最終沒能成功。

我們可以重新思考：若以宏觀的國際市場來看待台灣面臨國際巨人的進擊，企業聘任一位全職的 CEO，從職級轉變為職能，給予完整的決策空間，亦給予犯錯的機會，正是台灣企業的當務之急。